Kineserne kommer - løp fortere!

Et knippe av innlederne på årets Vinterkonferanse ved Høgskolen i Hedmark, Avdeling for økonomi- og ledelsesfag på Campus Rena i år; Peter de Souza fra Høgskolen i Hedmark, Eva Sørensen fra Roskilde Universitet, Sissel Kristin Hoel fra Difi og dagens ordstyrer Sjur Kasa fra Høgskolen i Hedmark. I tillegg bidro professor Philip Cooke fra Universitetet i Cardiff og prosjektleder for Terningen Nettverk, Marit Aralt Skaug, med spennende foredrag.    

Årets Vinterkonferanse ved Høgskolen i Hedmark, Avdeling for økonomi- og ledelsesfag, handlet om innovasjon i offentlig sektor. En av grunnene til at dette temaet er så viktig er at den intensiverte globale konkurransen setter vår nordiske velferdsmodell under press. 

 

-Kineserne er ikke bare mange, deres samfunnsmodell bringer også frem mennesker med høy kompetanse, kreativitet og utviklingskraft, som utfordrer vår velferdsmodell, slo Eva Sørensen, professor i offentlig administrasjon og demokrati ved Roskilde Universitet i Danmark, fast i sin innledning. Kombinert med stadig høyere ambisjoner og forventninger til kvalitet og omfang av offentlige tjenester, som møter realiteten i begrensede ressurser og mer komplekse problemer, tvinges det offentlige til å legge om sine strategier. 

-En mulighet er selvsagt å dempe ambisjonene og forventningene til tjenester fra offentlig sektor, men det er det naturlig nok svært vanskelig for politikere å gå inn for. En annen strategi er å få medarbeiderne i kommuner og stat til å jobbe enda fortere, enda smartere og mer effektivt. Det kan nok være noe å hente på slike isolerte prosesser, men i det store og det hele er det utopisk å tro at man i våre små samfunn skal kunne løpe fra en milliard kinesere.

-Dermed gjenstår en tredje mulighet, nemlig å skape en mer innovativ offentlig sektor, sier Sørensen.

Hva er innovasjon?

Hennes forståelse av innovasjon er en trinnvis forandring som skaper noe nytt. Det handler om utvikling, realisering og spredning av nye kreative ideer. For å få til dette i offentlig sektor må man ha et hierarki som etterspør og prioriterer innovasjon, man må motivere aktører til å konkurrere om å være innovative, og ikke minst må man stimulere til samarbeid.  

Samarbeidsnøkkelen

-Samarbeid skaper innovasjon! Ved å sette sammen folk med forskjellig perspektiv på verden, som våger å utfordre det bestående i en slags kreativ ødeleggelsesprosess, beredes grunnen for nye ideer. Om man setter de fem fremste ekspertene på eldreomsorg sammen for å tenke nytt vil man sjelden oppnå innovasjon, fordi de er for like i bakgrunn og erfaringer. Hiv inn en IT-mann og en idrettspsykolog i gruppen, så skapes det straks en annen dynamikk.

Tverrfaglig samarbeid gir en dypere problemsforståelse, skaper nye ideer og grunnlag for informerte valg, bredt eierskap, flere bunnlinjer og mange ambassadører, forklarer Sørensen. Slik samarbeidsdrevet innovasjon krever at administratorer, politikere og medarbeidere oftere beveger seg ut av huset og arbeider mer på tvers av etablerte fagsiloer. 

Barrierer

Sørensen beskrev fire tradisjonelle barrierer som hemmer utviklingen av samarbeidsdrevet innovasjon.

-For det første er styringstenkningen i offentlig sektor preget av den tradisjonelle forestillingen om at sektorens oppgave er å utøve suveren styring. Skal man få til samarbeidsdrevet innovasjon må offentlig sektor be andre samfunnsaktører om hjelp, og invitere til at samfunnet blir medprodusent av samfunnsstyringen.  

-Det andre punktet handler om organisering. Byråkratiet etablerer forvaltningssiloer med tette skott, der det enkelte fagmiljø fokuserer på å løse de oppgavene de har fått ansvaret for mest mulig effektiv. Det er jo det de blir målt på i god New Public Management-ånd. Det vanskeliggjør problemorientert tverrfaglig samarbeid og ikke minst deling av kunnskap. Mange forsøk på å få til mer samarbeid på tvers av fagsiloer strander på grunn av en opplevd ubalanse i hva de ulike siloene bringer med seg inn av ressurser og hva de får igjen av utbytte, uten å tenke på at målet ikke er egen maksimering, men økt velferd for et større hele. Dermed er det behov for organisasjonsformer og motivasjonsmekanismer som understøtter tverrgående innovasjonssamarbeid. 

-For det tredje er offentlig sektor preget av en "nullfeilkultur" der eksperimentering ikke er ønskelig. Offentlig sektor skal ikke ta for stor risiko med skattebetalernes penger. Kombinert med sterke profesjonskulturer, som nødig slipper inn andre kompetanseområder på sitt gebet, blir det vanskelig å samarbeide konstruktivt om å skape innovasjon. Det er behov for avbyråkratisering og avprofesjonalisering av tilgangen til kjerneoppgavene. 

-Den siste barrieren handler om utøvelse av ledelse. Ledelse som fremmer innovasjon handler om å designe og understøtte samarbeidsdrevne forandringsprosesser, som man selv ikke vet hvor ender. Det er ganske fjernt fra tradisjonell offentlig ledelse som utøves gjennom ordre og kontroll, sier Sørensen. 

Oppskriften

Professoren oppsummerte sitt innlegg med en kort oppskrift på hvordan offentlig sektor kan lykkes i å bli mer innovative.

-Ledelsen må sette innovasjon på dagsorden. Det må utvikles budsjetteringsformer og belønningssystemer som understøtter innovasjonssamarbeid og gjør innovasjon til en attraktiv karrierevei. Det må til en målrettet innsats for å igangsette, fasilitere og katalysere samarbeid om innovasjon, og sist men ikke minst, innovasjonsarbeidet må organiseres slik at resultatene blir brukt og kunnskapen delt. 

 

Eva Sørensen var en av flere spennende foredragsholdere på årets Vinterkonferanse. Les mer om innlederne og se deres presentasjoner på konferansens hjemmesider.

Les også: Innovasjon i offentlig sektor - mantra eller løsning?

 

Publisert: .